Abbiamo visto che cos’è il Critical Path Method Network Diagram (detto anche AOA – Activity On Arc): uno strumento grafico per l’analisi, pianificazione e scheduling dei progetti. Nelle applicazioni pratiche in realtà lo strumento grafico potrebbe non essere una parte essenziale del metodo, perché nel corso del tempo sono stati sviluppati numerosi applicativi software che consentono di effettuare i calcoli in modo quasi istantaneo a partire semplicemente dalla tabella delle attività e delle dipendenze. Ma lo strumento grafico ha il pregio non indifferente di essere molto esplicativo per il Project Manager, che ha modo di avere uno sguardo d’insieme della complessità del progetto. In ogni caso, sia che si utilizzi un software sia che si utilizzi un metodo manuale, il metodo è di notevole aiuto per individuare quali attività sono “critiche” per il progetto e per capire come schedularle per far in modo che quest’ultimo sia completato entro la “target date” al costo minimo. L’individuazione della sequenza più critica di tali attività (il Critical Path appunto) ci consente di capire qual’è il collo di bottiglia del progetto. Se si devono ridurre i tempi complessivi del progetto per non sforare la target date, è necessario ridurre la durata delle attività che sono lungo questo percorso critico. Sotto questo punto di vista (quello del tempo totale di progetto), il tempo richiesto per completare le attività non critiche non è rilevante.
Individuazione del Critical Path
Il primo passo per l’individuazione del Critical Path (Cammino Critico) è sempre quello del calcolo dei valori di Early Start, Early Finish, Late Start, Late Finish, Total Float e così via di tutte le attività del progetto. La tecnica per ricavare questi parametri si basa sul Critical Path Diagram, ma in realtà si possono utilizzare delle evoluzioni di questo strumento grafico come ad esempio il PDM.
Quando la target date (indichiamola per comodità con T) di progetto è uguale alla Early Finish Date (che è la Early Finish dell’ultima attività di progetto, la indicheremo per comodità con F), allora tutte le attività critiche avranno un total Float pari a 0 ed esisterà almeno un cammino che va dal nodo iniziale a quello finale, che includerà unicamente attività critiche. Quello è il Cammino Critico (Critical Path).
Se T è maggiore di F, le attività critiche avranno Total Float pari a T meno F. Si tratta quindi del valore minimo per il completamento del progetto, che potremo trovare nel grafico: il percorso critico include solo attività critiche, cioè quelle che hanno il Total Float più piccolo. Tutte le attività non critiche avranno un Total Float maggiore.
Nell’esempio che visto nella trattazione del Critical Path Newtork Diagram il Critical Path è quello evidenziato di seguito in rosso:
Notare che il Total Float di tutte le attività in rosso è 0, ovvero tutte le attività sul percorso critico ha zero float. Infatti un qualsiasi ritardo per una qualsiasi di queste attività comporta il ritardo nel progetto.
La somma delle durate delle attività che sono sul cammino critico, ci dice qual’è il tempo minimo necessario per completare il progetto. Nel caso in cui la data di completamento dell’ultima attivitàrisulti inferiore alla target date stabilita all’inizio del progetto, abbiamo un esempio di Total float diverso da zero e soprattutto negativo. Infatti, il Total Float è la differenza tra la data di fine dell’ultima attività sul Critical Path e la data effettiva di completamento del progetto. Dicendo questo, ciò che vogliamo sottolineare è che in generale non è detto che il Total Float sia sempre 0, ma può essere anche un valore positivo o negativo. Se si dispone di una data di fine (target date) vincolata per il progetto, la schedule baseline dovrebbe avere un Total Float pari a 0. Ma non appena si inizia ad aggiornare lo stato di avanzamento effettivo, il lavoro forzerà i vari percorsi di rete a contrarsi o estendersi, facendo variare i Total Float di conseguenza. Il percorso più lungo sarà ancora il percorso critico, ma i valori di Total Float potranno risultare positivi o negativi.
Fonti:
- Harward Business Review: The ABCs of the Critical Path Method [by F. K. Levy, G. L. Thompson, and J. D. Wiest]
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