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Team Performance Domain – PMBOK® Guide 7th Edition

Team Performance Domain

Secondo il PMBOK® Guide 7th Edition ci sono tre definizioni molto importanti che riguardano questo Performance Domain:

Stakeholder Engagement

Questo performance domain riguarda la definizione della cultura e dell’ambiente in cui si troverà a collaborare il team. Il focus è sull’evoluzione verso un gruppo in grado di fornre alte prestazioni. Per ottenere questa evoluzione è necessario comprendere tutte quelle attività che sono necessarie per favorire lo sviluppo del gruppo e l’incoraggiamento di comportamenti di leadership da parte dei suoi membri.

Stiamo parlando quindi di leadership, un tema particolarmente interessante e complicato.

Leadership di Project Management

Che un Project Manager debba essere in grado di esercitare una certa certa leadership, ce lo dice anche il buon senso. I modelli di leadership definiti e affermati nel tempo sono diversi (interi libri sono stati scritti sulla leadership), ma tra essi è possibile individuare alcuni fattori comuni:

  • Gestione dei task, ovvero loro definzione e supervisione (in base a specifiche metodologie di Project Management)
  • Governo del team di progetto
  • Gestione dei rapporti, dei conflitti e della motivazione dei membri del team

La leadership del PM si esplica esercitando un completo controllo di questi tre fattori, tramite le proprie competenze dal punto di vista metodologico, organizzativo e relazionale.

Chi può essere leader?

Un interessante paragrafo di un articolo apparso sul sito del PMI (Leadership: when management is not enough) riporta delle considerazioni importanti in merito all’attitudine alla leadership, che risulterebbe una combinazione di talento naturale e conoscenze. Una ricerca (Kotter 1988) ha concluso che 1/3 dei tratti di leadership sono innati, mentre i 2/3 vengono appresi. Quindi se vogliamo tentare di rispondere alla domanda “leader si nasce o si diventa?”, possiamo in prima approssimazione pensare che leader si può diventare (con metodo e dedizione). Ciò che è più interessante dell’articolo è la ricetta per sviluppare con metodo i tratti di leadership desiderati:

ACTION PLAN PER IL LUNEDI’ MATTINA

  1. Trova un posto tranquillo e prenditi del tempo.
  2. Immagina le persone che conosci e scrivi cosa c’è di buono in loro.
  3. Immagina i leader che hai osservato e scrivi cosa ti piace di loro.
  4. Consolida tutte queste descrizioni. Questo è il tuo “sé” ideale.
  5. Chiediti come ti confronti con questo sé ideale. Annota i tratti comuni.
  6. Determina i gap e le cose in comune.
  7. Crea una “learning agenda”
  8. Inizia a comportarti come se possedessi quei tratti che ti piacciono
  9. Ripeti ogni anno

Responsabilità condivisa

Uno dei risultati desiderati di questo performance domain è che si abbia una responsabilità condivisa. Che cosa significa? Semplicemente che il Project Manager dovrà mettere in atto tutte le attività che sono necessarie per far in modo che ogni mebro del team sappia cosa ci si aspetta da lui, cosa deve fare.

Cultura del gruppo di progetto

Fondamentale per ottenere un team ad alte prestazioni è creare la cultura di gruppo e l’ambiente che porti le persone ad evolvere e consentire al team di raggiungere alte prestazioni. Ma che si intende di preciso per “cultura di gruppo”? In merito a questo, Ricardo Vargas in una sua lezione su questo performace domain, fa notare che è uno dei risultati più critici da ottenere quando si parla di progetti. Ogni organizzazione o team ha la propria cultura. Nelle startup della Silicon Valley ad esempio sarà facile trovare dei team che non solo lavorano con un approccio agile (il ché sarebbe solo quella parte della cultura del team che prevede questo tipo di approccio), ma hanno addirittura un dress-code riconoscibile (poco formale e business-casual diciamo), una modalità di comunicare riconoscibile e così via. In ambienti governativi, la cultura è abbastanza differente (provate a pensare proprio alla differenza nella modalità del vestire e di comunicare, nel modo stesso di recarsi al lavoro). Il punto è che non è tanto importante stabilire quale cultura è corretta, ma piuttosto riuscire a riconoscerla, comprendere qual’è. E’ fondamentale stabilirla e renderla parte integrante per il team. Nel farlo, il Project Manager ha l’onere di mantenere

l’ambiente di lavoro sicuro, rispettoso ed imparziale (e qui interviene in qualche modo anche il principio di stewardship), che consenta al team di comunicare in modo aperto.
Per ottenere questo rsultato nel PMBOK 7th edition raccomanda i comportamenti desiderati da definire (installare!) nel gruppo:

  • Trasparenza di pensiero, scelta, elaborazione
  • Integrità (etica ed onestà): i rischi devono emergere, le notizie negative devono essere comunicate tempestivamente, in modo che i report siano accurati.
  • Rispetto
  • Discussioni positive (arrivare a soluzioni accettabili e condivise, promovendo scenari win-win piuttosto che win-lose: il dialogo è win-win, la disputa è win-lose)
  • Supporto (che crea una cultura di sostegno)
  • Coraggio (a volte ce n’è bisogno per un membro del team per formulare una proposta)
  • Celebrare il successo (aiuta a mantenere motivato il gruppo)

Project Team ad alte prestazioni

Il target principale del Team Performance Domain è la creazione di un High-performing team (gruppo di progetto ad alte prestazioni). Ma che cosa intendiamo per High performing team? Anzitutto un team di questo tipo deve essere anzitutto affidabile e ben organizzato. Di solito è caratterizzato da un comportamento positivo e orientato al successo di progetto. I membri di un team del genere sono costantemente focalizzati sui requisiti degli stakeholder e si assumono la responsabilità quando necessario senza esitazione. Un team ad alte prestazioni comunica in modo aperto ed esplicito, apprezza la diversità e mantiene le proprie prestazioni sostenibili. Nel PMBOK 7th Edition vengono individuati i fattori principali che caratterizzano un Hig-performance team:

  • Comunicazione aperta
  • Comprensione condivisa
  • Responsabilità condivisa
  • Fiducia
  • Collaborazione
  • Adattabilità
  • Resilienza
  • Responsabilizzazione
  • Riconoscimento

Questi fattori evidenziano come il lavoro di costruzione del gruppo ad alte prestazioni consiste nel promuovere le capacità interpersonali oltre che quelle tecniche del team, che deve essere sempre impegnato per un obiettivo comune.

Doti di leadership

Nel PMBOK 7th edition questo aspetto viene dettagliato nei tratti principali:

  • Stabilire e mantenere una visione
  • Pensiero critico
  • Motivazione
  • Capacità interpersonali

Entrano così in ballo alcun aspetti fondamentali difficilmente codificabili, ma importantissimi ai fini della costruzione di un team in grado di raggiungere con successo gli obbiettivi di progetto.
Tra le capacità interpersonali ad esempio viene menzionata l’intelligenza emotiva (ovvero la capacità di riconoscere le proprie emozioni e quelle degli altri) e la gestione dei conflitti. Questi aspetti emergono costantemente durante l’evoluzione di un progetto e riuscire a gestirli efficacemente ha tanta importanza qunto i processi o i tool e le tecniche utilizzate per la conduzione del progetto.
Leadership e stewardship sono punti necessari del progetto. Il Project Manager è obbligato per forza di cose a mettere in campo una leadership efficace, ma questo non basta. Anche i membri del team sonotenuti a mostrare leadership in casi specifici.

In generale quindi viene sottolineato che un project manager deve agire in conformità con i principi di stewardship, team e leadership.

Applicazione efficace del Team Performance Domain

Per applicare in modo efficace i fattori essenziali di questo performance domain, cosa si deve fare? Quali risultati si devono ottenere? I tre aspetti discussi sono essi stessi dei risultati attesi del dominio prestazionale, ovvero applicandolo dobbiamo ottenere:

  • Responsabilità condivisa
  • High performance Team
  • Leadership da parte di tutti i membri del progetto

Come ottenere tali risultati? Quali sono i “controlli” da mettere in atto per verificarne l’ottenimento?

Responsabilità condivisa: per ottenere che tutti i membri del gruppo abbiano motivazione e commitment, condividendo gli stessi obbiettivi di progetto, è fondamentale verificare che abbiano ben chiari la visione e gli obiettivi di progetto. Il gruppo di progetto ha la responsabilità dei deliverable e degli esiti del progetto.


High Performance Team: per ottenere un gruppo ad alte prestazioni, si deve verificare costantemente che i membri si fidino gli uni degli altri e collaborino. Si deve verificare che il gruppo sia in grado di adattarsi alle situazioni mutevoli e mostri resilienza rispetto a criticità e sfide. Il gruppo di progetto deve sentirsi responsabilizzato insieme ai suoi membri, a cui deve fornire riconoscimenti.


Leadership da parte di tutti i membri del progetto: si deve verificare che tutti i membri del gruppo siano in grado di esercitare il pensiero critico e le capacità interpersonali, mostrando stili di leadership adatti al contesto e all’ambiente di progetto.


Conclusioni

Secondo il PMBOK 7, se eseguiamo con successo tutti i task del Team Performace Domain seguendo i principi di delivery del PMBOK, il risultato sarà un team ad alte prestazioni, con dei membri che mostrano ownership condivisa e spiccate abilità interpersonali.
Affinché ciò sia effettivamente realizzabile, la prima cosa da considerare è sempre lo sviluppo di regole e processi del team per costruire un team di lavoro efficace. Anche se ciò può apparire contraddittorio (PMBOK 7 si concentra su principi e persone piuttosto che su regole e processi), in realtà il modo più semplice per comunicare lo stile di esecuzione del lavoro è costruire regole e processi. In buona sostanza, la meta-regola è: creare regole che mettano al centro principi e persone.


Fonti:

Immagini:

  • Public domain images from Pexels

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